1998年住房制度改革是中国房地产行业的一道“坎”，2008年可能是中国房地产行业的又一道“坎”。正如温家宝总理在2008年3月18日答记者问时说：“今年恐怕是中国经济最困难的一年。”同样，2008年中国房地产公司将面临前所未有的困难和挑战，而且可能面临1998年住房改革以来最大的困难局面。

    2008年房地产行业的政策困境

    首先是紧缩的货币政策对供求关系的影响。

    目前央行的紧缩货币政策既包括过去一直在使用的利率和准备金政策，也包括从去年四季度以来强力推行的贷款总额控制，以及抑制第二套房购买等需求方面的控制。为抑制通货膨胀和防止经济过快增长等原因，央行对于紧缩货币政策“空前”地强有力执行，对于房地产行业尤其严格。

    从境内外地区紧缩货币政策实施的效果看，紧缩货币政策将直接影响房屋供求关系，使得需求减少同时供给增加。这是因为，一方面它直接可以抑制各类投资者购房的需求，包括正常需求、投机性购买、投资性购买、超前消费以及恐慌性购买需求；另一方面它可以迫使房地产商尽快开盘，尤其迫使一些大开发商为加速资金周转，尽快低价开盘，客观上可能造成部分地区供大于求的局面。而且，由于中国存在并逐渐严格执行的对于已经出让土地“限期开发”的特殊规定，而大的地产公司尤其上市公司均不会公然违反此规定，于是在购买土地以后，地产公司的建造成本在未来几年也基本固定，为尽快回收现金规避风险，地产公司将可能加快资产周转，进一步加深部分地区供过于求的局面。

    需求的减少和供给的增加，促使房屋的价格和成交量在新的水平取得平衡，就出现了成交价格和成交量双双下降的情况。供需之间的差别需要价格的变动来调节，这将导致房地产价格的调整。但是由于价格调整的时间可能持续较长，这会导致房屋的销售量出现下滑，直到需求上升，供给下降，两者达到新的平衡。

    其次是政府明确提出的社会保障房制度对于行业游戏规则的重大冲击。

    分析一下1997年的房地产业市场，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市场是从1998年住房制度改革以后转变的。现在是商品房占到了92%到93%的比例，还有不到10%搞福利分房和微利房的政策。再分析目前约17个省会城市公布的未来两年目标，2008和2009年这些城市提供的社会保障房面积平均占当年全部新建房屋建筑面积的16%和20%，而且政府已经明确提出要尽快提升到30%比例以上，保障房供应的大幅提升将可能改变房地产行业从1998年住房制度改革以来建立的游戏规则。

    困境中的生存与发展

    面对前所未有的紧缩货币政策和游戏规则的改变，面对严峻的挑战，在当前的客观情况下，房地产企业如何生存和发展？笔者认为，最重要的是提高企业的核心竞争力，保持企业的持续增长。

    (一)保证持续增长是企业需要持续关注的问题

    持续增长是“非常可怕的”，万科是一个很好的、值得探讨的持续增长案例。资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科就是其中之一。

    在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有“持续增长”的表现，会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，都会有很新的手法。但遗憾的是他们大多没有持续性。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有几年左右，而且这种现象多年来并不少见。

    在一次讲座上，笔者听到万科王石介绍了持续增长的“可怕”，他介绍了2004年万科宣布2014年万科销售目标1000亿元的来历：在2004年度总结会上，王石请大家设想10年后万科的销售金额，财务总监提出1000亿元目标，王石大为吃惊，讥讽为“忽悠”，但财务总监明确告诉王石，1000亿就是按照王石所说每年保持30%的持续增长，以2004年75亿元收入为基础计算而来。王石当场说：“现在才终于明白持续增长的‘可怕’。”

    笔者在去年的一篇文章里曾经写过房地产公司持续发展的路线图，即“加速资产周转???持续获得土地???扩大经营规模???成为行业蓝筹股???成为综合性公司???获得估值溢价???持续获得资金???持续稳健增长。”上述路线图中每一个环节都是与公司持续发展问题息息相关，尤其是在“加速资产周转”、“扩大经营规模”和“持续获得资金”三个环节更是极为重要。

    (二)房地产公司为保证持续增长需要采取的应对策略

    为保证持续增长，房地产公司必须培养和形成自己的核心竞争力，并至少应在以下五个方面需要采取应对策略。

    第一，思考未来5年内公司的商业模式和产品的定位。

    中国房地产行业至今约有20年的历史，以1998年为界限，前十年是“项目年代”，后十年是“公司年代”。1998年以前的房地产公司大多规模较小，运作的项目不多，因此更多的注意力集中在追求单个项目的最高利润率，而不过多考虑产品的定位，产品的系列化和标准化，更不深入考虑公司的商业模式，不深入考虑住宅开发业务和持有型物业的平衡点；1998年以后的房地产公司则更多地关注公司层面的战略、商业模式、产品定位等，目前位列行业TOP10的公司就属于关注公司层面较多的成功企业。

    商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务？3、他为什么愿意付钱，也就是让顾客付钱的逻辑是什么？

    对于房地产公司而言，设计商业模式同样要回答前述的三个最基本问题，而且在设计完成后，应该在一定时期坚决执行既定战略。目前房地产行业TOP10公司大多采取住宅开发和持有型物业相结合的商业模式，区别在于“平衡点”的选择不一样，而万科是目前房地产行业TOP10中唯一一家坚持以纯粹住宅开发为商业模式的公司。万科选择此模式自然有它的考虑，应该主要包括：公司具备20年积累沉淀下来的住宅开发专业人才优势；公司不愿意承担持有型物业需要长期经营管理的风险；因持有型物业利润率较低，公司希望坚持获得住宅开发的比较利润率优势；公司希望在几年内冲入世界500强。

    但是，万科目前的商业模式定位是由于20年积累沉淀下来的领导力、专业化经营理念、组织优势、专业人才、规模经营等历史优势形成的，万科人认为万科完全可以依靠上述优势规避住宅开发模式的固有风险，平滑住宅开发业务固有的“交钥匙”结算方式带来的公司业绩振荡。那么，TOP10其他的企业为何不完全追随万科的模式呢？显然，各自公司的历史道路不一样，“沉淀”的内容不一样，其他公司可以学习万科在公司经营、住宅开发方面“沉淀”下来的知识和经验，但完全没有必要复制一模一样的万科。各公司应该根据自身的优势和劣势，决定各自的适合道路，在住宅开发类业务和持有型房地产业务之间寻找合适的平衡点，而且这个平衡点也不是一成不变的，需要根据公司发展阶段动态调整。

    房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

    第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

    公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

    第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

    根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。

    “帕尔迪”(Pulte Home)、Lennar Corp.、KB Home、Horton D.R.等美国龙头房地产企业的资产周转率都在1倍以上，在国内房地产企业中，“万科”的周转率为0.56倍、“招商地产”0.41倍、“金地”0.31倍，A股上市公司中周转率最高的“美都控股”也只有0.65倍，美国房地产上市公司平均的资产周转率为0.45倍，比国内A股地产公司的均值0.29倍高出50%。之所以出现中国房地产公司周转率大幅低于美国同行业公司，有经营管理水平的差异，有顾客需求的差异，但一个重要原因是中国的土地出让、用地规划、设计规划、房屋预售、物业管理等房地产管理制度与美国的相应制度差异决定的客观情况。面对各地顾客的差异化、面对各地区主管部门具体要求的差异化，就要求房地产公司必须区域聚焦，城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某个“区”。只有这样，公司才能够实现在特定区域的项目周转率的最大化，才能实现在特定区域的项目规模持续扩大，才能实现在特定区域的市场占有率持续扩大，进而才能实现在全国范围的规模化运营，提高全国范围市场占有率。“大不一定强，但不大一定不强”，公司经营必须实现规模效应，这一规则同样适合房地产行业。

    需要说明的一点是，公司经营的层面必须把握好各方面的“均衡”及“和谐”，发展才能持续而健康。不能为扩大经营规模而盲目追求某些特定区域以及全国范围规模的“大”，要“以销定产”，在对顾客需求趋势、自身资金实力、财务安全和自身经营能力等有准确判断之后，再决定自身的合适规模。

    第四，沉淀和培养核心竞争力，进行阶段性完善和调整。

    笔者曾经向一个知名地产分析师提出问题：为什么投资者比较信任万科？万科与其他房地产公司相比较的优势在哪里？他的回答是，因为万科是有“沉淀”的，万科完整地经历了中国房地产的高峰和低谷，在资本市场的促进和约束下，万科已经形成了万科的核心竞争力???持续的学习能力。

    回顾万科的历史，万科的核心竞争力的确实是“沉淀”出来的，而且是在“敌人”和投资者的“帮助”下沉淀出来的。

    “敌人”是指1994年的君安证券。在1994年发生了著名的“君万之争”，君安证券对万科发起了一场阻击战，在公开媒体刊登《告股东书》和《改革倡议》，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务。历史过去多年，虽然胜负早已成定局，但是，说句公道话，当年的万科可以成功反击君安，但接下来的十多年光阴里，万科的专业化调整思路的确与君安提出的思路一致，多元化的万科(地产、商业、工业、文化)一步步做“减法”，成就了今天专业化的万科。那场君万之争好比一针“疫苗”，万科从此醒悟、下定决心走向“专业化”商业模式，甚至专业到极致，只做纯粹的住宅开发。

    “投资者”是指中国证券市场以基金、信托机构为代表的机构投资者。万科2005年、2006年和2007年底的净资产分别为83亿、150亿和293亿元，而万科上述三年的净利润分别为13亿、23亿和48亿。简单计算得出，2006年和2007年净资产增加额分别为67亿和143亿元，扣除当年净利润后的差额分别为44亿和95亿，利润之外的净资产巨大增长来自哪里？就来自于万科分别在2006年和2007年从证券市场的直接融资！据统计，TOP10公司平均从资本市场直接获取得资金都占公司净资产的50%以上，其中排名靠前的公司更是在60%以上。投资者对万科太慷慨了，万科的专业能力和核心竞争力获得了投资者的信任。

    当然，万科与投资者关系也是逐步“沉淀”出来，也经历了许多波折，最著名的就是2000年拟向华润集团定向发行B股项目的失败。当时万科为了引入华润集团作为战略控股股东，董事会提出向华润定向增发4.5亿股B股的方案，然而方案一出引来了市场大哗，原来万科低估了A、B股差价，令A股股东倍感利益受损。在广泛征求了投资者意见后，万科放弃20亿元的定向增发。这次增发的失败，使得万科管理层从此更加高度关注投资者利益的保障，坚定投资者对万科的信心。

    万科的敌人和投资者“帮助”其沉淀出核心竞争力，即持续学习能力，这是万科过去成功的内在支撑能力。而企业的经营思路、对土地价值的识别和挖掘能力、规划设计能力、客户服务能力、品牌的管理能力、透明和创新机制，以及万科正在努力倡导的工业化生产方式，等等，则都是万科从事房地产行业以来沉淀下来的经验和知识，是核心竞争力的具体体现，而非万科的核心竞争力。

    房地产公司应该经常从公司层面思考：公司现在是否已经具备符合公司未来5年持续发展的核心竞争力？

    第五，增强投资者沟通和信任，持续保持畅通的直接融资渠道。

    毫无疑问，持续的资金投入对于所有企业具有重要作用，而房地产行业更是这样。一方面房地产行业本身固有的资金密集型特点，另一方面因为在中国存在特有的政府作为一级市场的唯一土地出让方，且从2002年起中国的新规则明确规定采取“招拍挂”为最主要出让土地方式的客观情况，于是资金实力成为房地产公司获取土地的决定因素之一。所以，如果中国房地产公司要保持持续发展，就必须持续保持畅通的直接融资渠道。还以万科为例，2002年底的万科净资产值为33.8亿，到2007年底万科净资产为293亿元，这其中60%以上是资本市场募集而来！

    “它山之石，可以攻玉”，希望大多数房地产公司努力迈过2008年这道“坎”，努力迈过通向成功道路上的所有的“坎”，相信在跨过这些“坎”之后，房地产公司将“沉淀”下来更多的经验和知识，承担起更大的社会责任！